嘉御资本卫哲:做跨境电商,不要触碰3条红线

1、供应链、人力资源,中美脱不了钩

讲跨境电商之前,我先讲一下目前我们面临的宏观形势。面对逆全球化的世界,有两点我们是可以确定的:

第一点,供应链脱不了钩。

我们以企业竞争为例。假设我跟束总(老乡鸡创始人束从轩)都做快餐,我们两个竞争,但束总有一个供应商,效率特别高,提供货品的质量也很好,你说我想不想从那个供应商那进货?

我骨子里有点不想,但我一想,我不去问他买,我傻呀!本来我就打不过束总,他有好的供应商,我再不用,用比他差的供应商,是不是我就更吃亏了?

在商场中,这种现象每天都在发生。你跟同行竞争对手,去上游同一个供应商那买货,不能说都会这样,但至少在座的嘉宾派企业家,你们不会特别忌讳这个事。这意味着什么?企业竞争,共用同一个供应链是有可能的,供应链脱不了钩。这是第一个原因。

第二个原因,我今年夏天在美国,听到最多的就是美国人谈进口替代。这个词大家不陌生,因为我们也经常谈进口替代,但是美国谈进口替代,结果如何呢?

我们以海康威视为例。在美国,摄像头几乎都是海康和大华的。这里面有我们的软件,他们是怕的,什么人脸识别、AI识别等等。所以美国就提出,要赶快把摄像头进口替代掉。怎么办?他们就先把海康卫视装在里面的软件全删了。

美国有两个创业公司来找我,他们订单很好,因为他们可以用自己研发的软件去替换掉原有摄像头里的软件。那硬件怎么办?他们就说硬件美国造不出来,还得问中国买。我在美国看了很多做智能硬件的创业公司,他们只要没在中国深圳或者哪里设个分公司、办事处,连样机都做不出来。

2019年我去美国,那时美国有六大激光雷达公司,占据了全球前五。最近你们看到一些报道吧?很多都倒闭了,大概还剩一两家。而目前全世界最牛的激光雷达前三强全是中国的。

因为激光雷达需要软的算法,也需要硬件。美国的算法牛逼,但它硬件造不出来,签的福特、通用迟迟上不了车。我们的禾塞科技和速腾聚创已经上车了。所以这就是中国的硬件制造能力,它不可替代。

第三个原因,大家应该经常看到一些媒体报道,讨论有些产业会不会迁到东南亚。这的确会发生一点,但我们也要明白一件事,就是这些产业回不到美国了对吧?其实只要不回美国,我们做企业的就有办法。我们去越南、去马来西亚干个厂也不是那么难,我们管工厂的能力是很强的。所以真要迁出去,我们有办法应对。

但会不会大规模迁出去?也不太会,我们用一个财务概念来比喻。财务会计中,有个“库存管理原则”,叫先进先出,后进后出。你记住这句话就明白了。

什么产业是当时最先迁进中国来的,一定是最先迁出去的。做鞋子,做衣服,最先进来,它一定会先出去,叫先进先出。什么是后进后出?我们的3C产业链,像戴尔、苹果等,花了20年搬到中国。再搬出去,即使不需要20年,也需要近10年的时间。去年,三星才把在中国产业链搬干净。撤了几年?9年多。三星还不算大的,它下定决心要搬,也搬了快10年,这叫后进后出。

还有什么搬得更慢?汽车。从上海大众桑塔纳国产化开始,我们国家把汽车产业链搬进来,花了30年。特斯拉在上海的第一辆车,国产化零件配套是30%,现在一辆车下来90%以上。你看,它没法脱钩,还变得越来越重了。

所以,一个产业链搬进来,快的最容易先搬出去;搬进来慢的,出去也慢。但你要全产业链搬出去,没那么容易。简单来说,供应链在一个可见的周期内,5年到10年是不会搬的。所以,供应链是脱不了钩的。

第二点,人力资源也脱不了钩。

企业和企业竞争,我们会不会对一些核心技术人员、核心高管签竞业协议?搞竞业限制?会的。美国总统拜登现在不就搞了个竞业限制吗?美国人,华裔高管拿美国绿卡和护照的,不能去芯片的高端制成公司服务。他们一个行业一个行业来,一定会做竞业限制。

企业竞争的发生,在国与国竞争也能发生。中美人员往来能切得断吗?切不断的。所以人力资源也脱不了钩。

当国与国竞争的事情,你想不明白的时候,你就问问自己,这件事在企业竞争中发生过没有。企业和企业竞争的最终结局是什么样,那国与国竞争就是什么样。

作为企业,我们处在这样一个国与国竞争的周期,就要考虑我们要做什么,你得站队。你既然站在这块土地上,肯定是站中国。所以每个企业都要想两件事:

1、你的应对是什么?

2、你的企业做大了,跟国家强大有什么关系?

嘉御资本卫哲:做跨境电商,不要触碰3条红线

嘉御资本创始合伙人兼董事长卫哲

2、对跨境电商的判断

当我们了解了国际宏观形势之后,接下来,我们就讲下对跨境电商行业最新的判断。

1、跨境电商市场不会脱钩

首先,我们可以明确的是,中国未来依旧需要外贸出口,而跨境电商是外贸的重要增长点。几乎每个月甚至每周都看到国家出台更有利的政策,比如前段时间就提出了全国要再多开几个跨境电商试验区,要更好地资助海外仓的建设。

你看12月中央经济工作会议,特别强调的几个行业中,非常重要的就是稳外贸,一定要稳外贸,稳增长。那时候解读完政策,嘉御对原有的一个行业的布局就加大规模了,就是跨境电商、品牌出海。我们认为,中国政府会长期支持跨境电商的发展。

我们以游戏为例,在中国发行游戏的公司,基本上被当成坏人一样对待。但是在上海,游戏有“出海四小龙”,米哈游《原神》、莉莉丝《剑与远征》、鹰角《明日方舟》、叠纸《恋与制作人》,它们就没关系。

在国内,你搞游戏叫毒害中国青少年,你游戏出海,这是文化自信的体现。所以,你说游戏好还是不好?你出海就没事。再比如电子烟,我不敢投悦刻,但我敢投思摩尔,为什么?因为思摩尔80%都是出口。

为什么我们现在这么重视跨境电商?因为出海你做大了,你有本事挣老外的钱,跟国家强大是有关的,你在国内是站得起腰板的。

今天吴婷校长还问我,我们投资的还有什么公司会上市,有一个快了,就是致欧家居,它是全世界跨境电商家居品类的世界冠军,70多亿销售,过会过得很快。

前面我们讲过,供应链是切不断的。中美贸易战从开打到现在4年了,也没打断过。全球供应链切不断,跨境电商市场就不会脱钩。

人力资源不脱钩也很重要。我们的跨境电商中,无论是产品开发还是电商运营,离不开两类人才,一类是海归,一类是工程师,这两类人才决定了这件事可以做。

嘉御投的创始团队中,100%有海归的人,至少To C是这样。To C你得了解国外的消费者,你没有在海外工作学习生活过,凭自己的想象还是很难的。所以在我们投的企业标准里,有一条至今没有破例:创始团队中,必须有海归。

此外,工程师红利在中国也快释放了。中国有一个学科很好,叫编码编程,每年至少有100万到200万的大学毕业生,是具备写代码的编程能力的。这个数字是全世界所有国家大学生加在一起的总和。两三年以后,很多行业都会享受到工程师红利。中国的工程师红利太大,又便宜又高效,数量还多。

现在跨境电商给了我们一个机会,让我们直接触达海外消费者。有些人认为这对To C公司是利好,但在我们看来,无论是To B还是To C,都存在着巨大的出海机会。像有些做设备的To B公司,比如医疗器械,百分百都能出口。

我之前帮过一个90后的小孩,做牙科设备出口,他们的器械是拿到FDA(美国食品药品监督管理局)认证的,家里一辈子都在做代工。老爷子做了一辈子代工,儿子海外回来,想寻求更大的销路,我就说你网上试试。

两年时间过去,今年是11亿的销售额,1亿多利润。国外没有大医院的牙科,牙科诊所很分散,他们的设备来源也分散,所以这个90后小孩一把就打下来了,一他们便宜,二性价比好,三他爸爸做了20年牙科设备了,质量、认证都没问题,只是渠道出了问题。

还有一家做食品添加剂的To B公司,今年在谷歌上投放了200万人民币,收获了4000万美金订单,比做To C公司经常提的投入产出比不知道好多少倍。因为To B的那些关键词很专业,在谷歌上没人跟你竞争的。你要卖个消费品,谷歌上卷得也很厉害。

2、汇率和物流的变化

我们再接着说近期的两个成本变化,哪些是对跨境电商有利的。

第一,汇率。我判断在未来很长一段时间内,汇率会停留在7到7.5。为什么?我们回到宏观经济上。

我们国家,目前的贷款利率比美国的存款利率低。我自打工作几十年到现在,就没见过这种情况。我们各位做企业的,你现在银行有贷款吗?好的企业拿到3.5%,3.2%的利率,再厉害一点,2.8%,就这么回事了。

我存美金,4.5%起步,美金的存款利率大于中国的贷款利率,从来没有过,这也让我们对国家的经济有信心。我一个很重要的信心,就是这样极低的贷款成本。美国的房贷现在8%,还在不断地加息。

我们还得感谢人民币没有真正实现可自由兑换。欧元、日元、英镑都是自由兑换,所以这些国家不得不跟着美国加息,不加,钱不都换成美金了吗?只有在中国,因为不可自由兑换,所以我们是全世界唯一一个主要经济国家,没有跟着美国加息的。

跨境电商收的是美元、欧元,而大量的成本支出是用人民币。比如采购成本、员工成本,甚至营销费用都可以用人民币支付,只有亚马逊的佣金、海外仓费用是用美元。这样的汇率有利于风险对冲,有利于我们更好地拓展跨境电商业务。我们最近跨境那帮企业躺赢,一个月光汇兑几千万的利润。

第二,物流。物流成本又迅速回到了疫情之前,回到一个箱子2000美金以下了,1000多美金都出来了,疫情严重的时候快船到了3万美金的箱子,慢船到了16000、17000每个箱子,现在都降下来了。

有的嘉宾派校友问会不会反弹回去,我们可以很负责地说“不会”。过去两年,全球贸易总量并没有大的增加,疫情刚开始时带来的航运紧张是运力不够,船、箱不够,但两年以来,船和箱大量投放市场,迅速回到了疫情之前。空运还需要时间,因为空运的主力是客机下的货舱,包机价格永远没有竞争力,而客机运力的恢复还需要一年甚至更长时间。总体看,物流成本会降到疫情前且不会反弹。

所以我们看汇率和物流的成本,都在变低,这使得跨境周期性的成本处于一个非常有利的阶段。坏消息是,干的人多了,所以你的获客营销成本会不断上升。这就是“两低一高”。

3、针足够细,才能扎进去

基于前面这些判断,我们对跨境电商非常有信心。三年前我们说,除了食品、饮料、化妆品,其他所有品类跨境电商都可以再做一遍。

现在我修正了,有HEBE BEAUTY这样的公司把化妆品也带出了国门。食品和饮料确实是最难的,这两个品类太本土化,本土口味、本土生产,我们跨境供应链的优势发挥不出来。所以,除了食品和饮料这两个品类,几乎所有品类值得重新做一遍。

我们嘉御投了6个在跨境电商领域的世界冠军,像智能配件的安克创新今年160亿,致欧家居今年70亿,泳衣泳装CUPSHE今年25亿,如果新能源十七八亿,JOYIN20亿等等。

从这些各品类的世界冠军中,我们可以总结一个经验,就是“国内越红海,国外越蓝海”。

嘉御资本卫哲:做跨境电商,不要触碰3条红线

举个例子,安克只在国内做充电宝起家,我是不敢投的,国内可太红海了,国内的家居同样我也不敢投。但如果你是出海的,我就可以投。国内越红海的,证明供应链效率越高。你把国内血拼出来的高效供应链,有本事嫁接到出海,一定能碾压全世界同行。

那做跨境电商,具体应该如何入手?有一句话是“你的针足够细,你才能扎进去”。

我们很多企业,在国内已经具有一定规模,产品齐全,但是你出海的时候,我还是建议你从一个细分再细分的品类入手,不要因为你在国内是全品类,就把全品类都拿出去。

为什么?你想一想,你在国内就是从某一个爆款起家的,你不可能上来就是全品类。所以你到国外走的路,和你在国内是差不多的,也是从某一个单品、某一个爆款出发。你的针越细,就越容易让你的单品体现出和同行的差异化。

你拿出一堆商品,不可能每一个商品都跟同行有差异化。你一定是把最有差异化的产品先亮出来,让无论是To B还是To C的客户,都能眼前一亮。

此外,你的营销等资源也是有限的,你不把有限的资源集中在差异化最大的单品上,怎么跑出来?所以我们说,要从品类杀手起步。

第一类是国内外通吃品类,就是国内外通用型商品,比如安克的充电宝,国内和国外除了电压不一样,没啥区别。

第二类是国外特色品类,就是国内外不通用型商品,老外用的多,中国人不怎么用,这样的商品更好一些。你的国内同行来卷,也没那么容易。

比如“如果新能源”公司,它们是做房车上太阳能和储能解决方案的。房车在中国并不普及,整个中国房车保有量只有17万辆左右,但是在美国保有量2000万辆。所以你去做这个事,国内同行也不知道怎么跟进。

其他还有很多国内不重要,但是在海外卖的很厉害的品类。比如“真人假发”,河南许昌有两家公司做假发,不用化纤,而是真人头发做假发,每家公司年销售额都超过10亿,一年2亿以上的利润。

你们知道这些假发真正的买家是谁吗?是海外的黑人妇女。她们掉头发厉害,一年得买两三顶,一顶两三百美金,复购率还很高。再比如我们投资的做泳装的公司,在国内市场也不是很大,但在海外却是个大市场。

还有很多类似的例子,我们中国人是无法想象这块业务在海外有多大的,因为我们根本就不用或是很少用。所以当你做的时候,国内没有太多同行跟你卷,你可以在较长的时间内,保持在一个蓝海的状态。

总而言之,大家记住两件事:1)要出海,品类一定要收窄,尤其你想做线上。2)尽可能做一款产品,是国内人不怎么用,老外频繁用的。

4、如何去“拓”

针已经扎进去了,要增长就要有拓展,不拓你怎么成长起来?所以也就有了我们的“四个拓”:从单一地区拓多地区;从单一渠道拓多渠道;从单一品类拓多品类;从单一品牌拓多品牌。

嘉御资本卫哲:做跨境电商,不要触碰3条红线

拓的次序很讲究。我们看前两个,是先拓地区还是先拓渠道?答案是:看你的货,欧版和美版差异大不大。比如充电宝,欧版美版一样的;床上用品,欧洲的床和美国的床尺寸都不一样;服装,也有可能欧版美版不一样。

假设欧版美版一样,那你就守住同一个地区,先拓渠道,因为你用一盘货就可以,不用为了另一个地区再开发第二盘货。欧美市场如果能选,一定先选美国,因为美国经济韧性极强,高通胀,高就业率,黑色星期五等等,有很多有利因素。

如果欧版美版不一样,那你要守住一个渠道,拓地区。你可以守住亚马逊,做了美国亚马逊以外,迅速做欧洲亚马逊。因为同一个渠道的操作运营方法是一样的,你团队学会了美国亚马逊,他去学欧洲亚马逊是很快的。

拓地区和渠道的时候要“二选一”,不要既拓地区又拓渠道。当我们根据实际情况二选一后,再进入拓品类,最后再考虑拓品牌。

特别要牢记的是,不要因为进入了一个新品类,就去拓新品牌。以安克为例,安克做充电宝起家,后来又做耳机,我建议他们继续叫安克,到一定量了,我才让他做第二个品牌。为什么?因为你可以借助原有第一个品类的品牌占住用户。

什么时候要考虑多品牌?我们首先搞清楚一个问题,就是多品牌不是由于多品类带来的,多品牌是由于你的价格带,守不住了或者顶不住了,才开拓新品牌的。

一个品牌价格带,基本上限下限被锁死的,你很难突破价格带。安克的耳机二三十美金,卖到60美金就上不去了,但他要出139或169美金的耳机,叫安克就不行了,撑不住,这时候你就要考虑上一个中高端品牌。

我开玩笑说,从四个“单一”到四个“多”,拓的每迈一步都要1亿美金,我还提出了一个蛮高的门槛,就是:北美市场做不到1亿美金,就不要急于进欧洲。北美3亿多人口,消费能力非常强,你的产品在北美都做不到1亿美金,证明这事太小。

嘉御资本卫哲:做跨境电商,不要触碰3条红线

5、“职业杀手”和“武林高手”的差距

讲完如何去拓,我们再讲从“职业杀手”到“武林高手”的路径。什么叫职业杀手?就是品类杀手。什么是武林高手?就是品牌高手。

亚马逊上起步的品牌,跟以前淘宝是一路货,叫淘品牌,它本质是渠道品牌,叫“窝里横品牌”。渠道品牌是消费者在一个相对封闭的环境、购物场景内找到了你,你并不是真正品牌厉害,你只是对渠道政策理解得比较厉害,是这个渠道中最优的。

很多人当年问我,卫哲,你怎么看淘品牌?我说逃得出淘宝的叫好的淘品牌,你逃不出去也没戏。你摆在那,消费者搜品类找到了你,你不算武林高手。消费者搜你这个牌子名字,找到你,那你厉害,因为你被消费者记住了。我们看项目都会看,消费者是怎么找到你的。

如果你不满足只做一个渠道品牌,想往更高阶进化成“武林高手”,也就是品牌高手,那我们就得看看,真正的“武林高手”需要哪些标准?

第一,品牌是一定有溢价的,必须有复购。我们从来不投便宜的,我们投资的白牌,都是比一般白牌要卖得贵点的,但不是最高端的贵,这是需要有品牌溢价的。

第二,品牌一定是全渠道、全区域的。这是证明一个品牌成功的重要原因之一。

第三,品牌产品研发力也很重要。你有多少产品能够做到全球独家?如果做不到独家,你能否做到首发?如果实在做不到独家也做不到首发,那你能否在产品上形成特殊的组合?产品组合能力也是很重要的创新。

第四,供应链效率高,如果你的供应链效率很低,你也很难走出来。

第五,从渠道品牌走向真正的全渠道、全区域品牌,我们得扪心自问,我们缺哪些武功,缺哪些能力?

做亚马逊起步的人,离开亚马逊,你有很多能力是不具备的。比如营销能力,亚马逊的营销不难,它的待采模式几乎把你营销快废了,所以你的营销能力是弱的。再比如物流,亚马逊可以解决你大部分的物流问题。还有IT,在亚马逊里,你就做一点数据分析就可以了。

所以你一旦从亚马逊出来,营销、海外仓、物流等能力你都是不具备的。因此我们一定要问,从渠道品牌走向真正的海外品牌,团队能力缺失在哪?只有快速诊断解决问题,才有可能成为全球品牌。

我经常说渠道品牌是个半残废,因为你很多事,都是渠道帮你做了。我看了很多公司走出亚马逊,团队组织没有变化,对自己能力的短板没有认识,没有任何改变,那你肯定要吃亏,外面很多坑都在等着你。

知道了品牌高手的标准后,那我们应该选择什么品类入手呢?这里有个品类选择的四宫格,大家可以看下。

嘉御资本卫哲:做跨境电商,不要触碰3条红线

安可的充电宝,研发周期短,但是生命周期很长,它迭代相对慢。但这类,其实很难,因为研发周期短,你的同行也容易进来。真正长期主义值得干的,是研发周期长,生命周期长,这是最好的。

这两个就要小心了,“研发周期长,生命周期短”“研发周期短,生命周期短”,很麻烦。像手机就属于研发周期长,生命周期短,包括我们看到的很多新能源车,研发周期也挺长的,但出来卖个一年半载就结束了。像做服装,就属于研发周期短,生命周期短,需要不断地更新换代。不过好在服装里的细分品类很多,比如做内衣、做运动装的,就很幸福,它们研发周期相对短,但是生命周期会长一点。

6、不要触碰3条红线

这里,我想提醒嘉宾派的校友们,尤其是深圳的企业,你们在招聘的时候,一般不要招来自某些公司的人,就是干流量型和铺货型起家的公司。

什么是流量型、铺货型?就是它会在亚马逊上开几千个账户,背后几十万个SKU的单品,通过大量铺货来挤占流量获得销售。从来不管供应链,能卖就卖,反正广东供应链发达,选什么品就能卖,所以它起势特别快。

这类流量型、铺货型的企业我是不会看的,我也劝大家做跨境不要走这条邪路。去年我说,出来混都要还的,结果没想到还得这么快。去年四五月份,亚马逊大关店,Shopify停止服务,谷歌停止投放,受打击最大的全是这类流量型、铺货型公司。很多公司一夜之间账户、业务清零,轰然倒地。

他们为什么会被关?主要就是触碰了所谓的三条红线。

第一条,是你触碰了侵犯海外消费者利益的红线。因为你铺几十万SKU,甚至上百万的SKU,很容易出现图片和发过去的货,完全的货不对版,消费者投诉,你又不及时认真处理,投诉达到一定量,关店。

第二条,是你触碰了侵犯了别的商家利益的红线。这批公司脱胎于我刚提到的流量型、铺货型公司,他们开始认真做好人,做好产品了。但是他把另外一个国内的陋习给带出去了,就是刷单、刷好评。你这样做,亚马逊会认为你通过不正当竞争,侵犯了别的商家利益,达到一定量,关店。

第三条,是你触碰了侵犯平台利益的红线。有的公司,他第一条、第二条的事情都没做,但是他把国内另外一个习惯带出去了,就是做私域。典型的就是深圳某公司,做净水器的,它在包裹里放张小卡片,告诉顾客下次滤芯就到我们官网来买,别去亚马逊买了,这个就是侵犯平台利益。亚马逊本来就是FBA仓,你的货都在仓里,里面塞张小卡片,一抽查,一查一个准,这就是小卡片事件。做私域,理论上淘宝也能关你,但淘宝不是那么严格,亚马逊很严格。

以上三条红线,你触碰任何一条线,都会关店。我为什么不太主张招聘来自这些公司的团队做跨境电商,就是因为他在那边越优秀,带来的坏习惯就越大。那我们看好什么公司呢?就是重视产品研发,重视供应链,重视品牌的公司,我们叫产品型公司。

还有一点我想讲的,就是做跨境电商的公司,你的国内外合规一定要趁早趁小。跨境电商太容易产生不合规了,很容易带来快速暴利。我们看有的企业很盈利,但仔细深究,问题很大。你一个集装箱到美国报关,16000美金的运费,你货值3000美金,听上去是不是不正常?我说你真把美国人当傻瓜了,很快就来查你。

我看到很多年轻人轻松赚几千万美金的,不重视这方面,但我还是想提醒你,如果你想以后睡着觉,以后还能去美国,去欧洲,或者你想拿资本,你趁小一定要把合规做掉,你越晚做,负的代价越高。

7、人人需要一个独立站

除了依附亚马逊等电商平台,很多做跨境的人也开始做独立站了。为什么做独立站?都是被亚马逊绑架了,害怕了,因为你渠道太单一了。如果你出于要摆脱亚马逊是对的,但独立站不解决你这个问题。独立站最大的问题,就是直接考验你的营销能力,获客能力。

我前面讲过,全网在海外也卷得厉害,获客成本居高不下,而且越来越高。所以我们是反对做完亚马逊马上干独立站的,你还有很多事情可以做。

不过,虽然我反对尽快建独立站摆脱对亚马逊的依赖,但我是鼓励做海外的,人人都需要一个独立站。只是你要明白一件事,独立站短期内不是帮你做销售的,更不是帮你做利润的,它有一个循序渐进的过程。

做独立站主要分为三个阶段:

第一阶段,用户的反馈和分类,数据收集分析并使用,新品测试。独立站是一个跨境电商直接面向消费者品牌所必须的,因为你能直接触达消费者。在亚马逊上,它会把消费者所有数据都给切断。除了卖货,你根本不知道消费者是什么画像,但独立站可以。

第二阶段,客件数和复购率。亚马逊上,没有Storefront(商铺)概念,它和京东一样,靠自营起家,所以它就是个超市,你们都是来我这卖商品的,它会废掉你的商铺经营能力。像天猫,我们叫mall,就是购物中心的意思,购物中心天然就有很多开店的,所以阿里是不自营的,它鼓励你把店铺做好。所以独立站这个阶段很重要的事,就是你要把独立铺给做好,主要做好以下两件事:

一是客件数,顾客在亚马逊买1.2件、1.3件,在独立站你要想办法让他能买2.5件到3件,你有铺,你要看顾客来你的铺停留多长时间,动线是什么,能不能多带几件商品,所以客件数你要乘以2。

二是复购,亚马逊的复购叫什么?被动复购率。亚马逊根本不允许你做任何主动复购行为,因为你做了,又碰它的高压线了,但独立站你有客户信息,客户数据,你可以做主动把客户拉回来的动作。所以你在独立站的复购率上,至少要在亚马逊的复购率基础上乘以2。

两件事你都做到了,你就可以谈第三阶段了。因为你有高客件数,高复购率,你就能扛得住高获客成本,第三阶段你就可以放量做销售,出利润。

在建独立站的过程中,IT建设怎么搞呢?很多人的惯性思维是先前台,后中台,再后台。但我的思路跟很多人是倒过来的,我是建议先后台,再中台,最后做前台。

嘉御资本卫哲:做跨境电商,不要触碰3条红线

后台要快点建,因为这个是连接你的供应商,连接工厂的,是最快见效的。你的库存管理,产品管理,跟单非常重要。

建完后台,你可以建中台,中台主要是对大量的数据分析,通过分析产生价值。

最后你再做前台。什么是前台?前台是消费者见得到的,就是你建立的网站。实际上,如果你的营收是1亿美金以下,你用Shopify就好,不用着急建。

为什么?因为前台IT你不放二三十人,根本做不出来,而且你不用Shopify,你根本不知道哪些功能是想要和不想要的。你只有用过了,才知道Shopify 80%的功能是你想要的,你做独立站的时候,就把这些功能抄回来。剩下20%的需求Shopify没法满足,这20%你就自己开发。

除了IT建设,你还要建物流。

当你从亚马逊走出来,你会发现你需要做一个叫“物流全链路思路布局”。在海外做物流,可比国内难多了,所以你一定要站在吴婷校长常说的,用上帝视角看问题。我见过很多做跨境的公司,逼死物流团队,要仓库帮你把价格压低,货运把价格压低,还有其他地方帮你压低,但是最后东西为什么还是这么贵,还是不赚钱?就是因为你把链路设计错了。

举个例子,谁说你的货一定运到美国西部?为什么不是美国东部?为什么不是美国南部?欧洲这么多港口,你认真选过吗?你到底多少货必须落在海外仓?你的分仓应该怎么建?这些你都认真考虑规划过吗?我经常开玩笑说,你的物流,不要只追求单点成本最优,你没把整个链路考虑清楚,最后带来的整体结果不会是最优化。单个成本的优化,叫你赢了每场战役,但你输掉了整个战争。

你要先问自己,你的全链路对不对?全链路对了,再去抠每个细节成本。我见过太多的老板,都是先抠每个细节成本,但链路整个都是错的。全世界你有很多方法端到端,把货送到消费者手里,不是只有一种方法。

嘉御资本卫哲:做跨境电商,不要触碰3条红线

另外提醒大家的是,你一旦做跨境,有很多是国内不太看到的。比如支付结算,汇兑损益等,这些都要关注。再者,虽然我们是从跨境电商起步,但是我们不能满足于永远只做跨境电商,我们最重要的是做跨境品牌。

3、没有效率的增长是加速“自杀”

最后,我想讲一件事,有一句话,我喊了快8年,叫“没有效率的增长,不是慢性自杀,是加速自杀”。企业放弃效率的增长,增长是没有意义的,尤其是在资本寒冬、经济趋严的时候。

所以嘉宾派的同学们,无论你是做跨境电商还是在国内做,你一定要做到:用可持续的效率,创造可衡量的用户价值。效率是可持续的,价值是可衡量的,你说自己多快好省,那你比别人多多少,快多少,好多少,省多少?这些都是要可以衡量的。

你创造了多快好省,你是用什么效率创造的?什么是效率,日常你说的带“效”字,带“率”字的词,都是效率指标,比如人效、坪效、毛利率、周转率、售罄率、开工率等等。

咱们嘉宾派的同学,你们作为企业的创始人,一定要成为公司第一效率指标的责任人。每个公司都要知道,你的第一效率指标是什么。

找到第一效率指标很简单,就是看你的财务报表:一年内花的钱或者占用资金最多的科目,就是你的第一效率指标。如果工资开销是你最大的支出,那你公司的第一效率指标就是人效。像互联网公司,最大的支出就是人力资源,所以他们把人效放在第一位。马云以前给阿里每一个事业群都定过一个效率指标,都是人效。

再比如线下开店的,你有仓库,你的租金是最大的支出,那坪效就是你的第一效率指标。你有工厂,固定资产有投资的,你工厂设备的利用率就是你的第一效率指标。你做To B生意,应收账款占了最大一块资金,那应收账款的回收率、周转率就是公司的第一效率指标。做跨境电商的,最大的一块钱被压在货运上,海运周转速度慢,那库存周转率就是第一效率指标。所以每家公司都不一样。

知道第一效率指标是什么,接下来,就是怎么制定一个优秀的效率指标,主要有3种方法。

第一种方法,你今天必须比自己的昨天好。昨天的人效、评效、周转率,你是知道的,你不能随着规模扩大,2023年比2022年差,所以我们叫自己跟自己比。阿里有句话,叫今天的最好表现,是明天的最低要求。所以今天你最好的效率,是你明天最低的要求。

第二种方法,还是自己跟自己比。你十个手指伸出来,不一般齐对吧。你可能有不同的店,不同的部门,不同的品类,他们的表现也不一样,你可以把他们的效率指标拉出来看一看。这种通常跟跳水体操一样,去掉一个最高分。你公司中最高的效率指标的部门或者门店,往往是不可复制的,它有很多特殊原因,你用最高指标来要求大家,他们是不服的,太难了。但是公司中排名第二第三的效率指标,是可复制的。你把第一名拿掉,取第二和第三名的平均数,所有的部门都能靠拢。

第三种方法,也是最终的比法,就是你的第一效率指标能不能碾压同行?前两种方法,是先自己跟自己较劲,但你最终要赢得这场竞争,不是靠规模赢的(当然规模也重要),你是靠效率赢的。强大强大,强在大前面。什么是强?就是效率高,位置强,光大是不够的。

等你第一效率指标做好做扎实,你就已经事半功倍了,那你的第二、第三效率指标,就可以让团队去做了。但是第一效率是你企业的生命线,创始人必须亲自顶上去。

以上就是我今天分享的三个部分,谢谢大家。

分享|卫哲

整编 | 韩哲

出品|嘉宾商学

© 版权声明
THE END
喜欢就支持一下吧
点赞23赞赏 分享
评论 抢沙发

请登录后发表评论

    暂无评论内容